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公司没赚钱 怎么发奖金?一家企业衰败的征兆

 
    公司没赚钱 怎么发奖金?我看到一家企业衰败的征兆
    皇家国际报道,准备了一年左右,公司研发的产品,即将正式上线。业务同仁摩拳霍霍,期望大展身手。此时,我跑去找执行长,请教很重要的事情。
    我问:产品要开始上线贩售,我们是属于B2B的产品,需要靠业务一间又一间公司去开发与推广。当初,因为不确定上线时程以及所需研发成本,所以无法给业务们明确奖金制度,现在能否讨论看看,毕竟业务还是很在乎奖金制度。
    执行长点点头,他回我:你心中有期望的奖金制度吗?
    我拿出一张制作很久的奖金制度Excel,大致上给予条件不外乎是达到基本业绩门槛,给予固定制的奖金。要是达到业绩目标以上时,分不同阶段给予不同比例奖金。
    写得很完整,但奖金分配占销售金额的30%?执行长露出惊讶的表情说:这也未免太高了吧!他们一样有领薪水,底薪还不低,奖金发这么高,对吗?
    因业务团队在没有产品的这段时间,想尽办法到客户端去说服他们接受一些几近空想的产品特色,拿著一堆产品说明海报与简报,要客户神领意会理解产品功能,已在客户端那边已经吃了许多闭门羹。长期下来,业务们士气低落,甚至今天谈完的功能,隔天产品经理就说该功能必须移除,造成业务们负担极大。
    也因此,我期望能在产品上线初期,多给一些激励措施,让业务们能够在众多不确定性之下,维持士气,到市场去销售产品。为此,我跟执行长之间在奖金比例讨论上越趋火爆。
    执行长:没有公司会给业务奖金到营收的30%,这非常不合理,不论业务过去状态如何,你们是公司僱用的员工,公司有给底薪,不可能拿30%收入做激励奖金。
    我回执行长:怎么会不可能!公司不赚钱已经不是一天两天的事情,我们必须先让业务把产品卖掉,这才有机会争取客户认同,如果业务没有足够的激励措施,我们一开始就跟他们斤斤计较,导致业务不愿意好好冲刺,吃亏的还是我们!
    执行长满口不悦的回:不愿意做的请他离开就好,身为专业经理人的你,难道不是这么想吗?
    我听执行长这么一说,心中底线被踩到,非常不悦的回他:我们用人哲学是如此吗?如果有人不愿意好好做,只因他对公司期望有所落差,而这在我们能力所及范围内不去规划或调整,就要因此叫他离开?那又算什么?
    执行以不屑一顾的口气回我:那是你要去想办法,不然请你来干嘛?你要去说服他们吧?
    我反问执行长:现在公司根本还没有赚钱,就跟业务单位计较,造成业务没有足够的动力去克服客户这道障碍,难道是我们对待业务单位的初衷吗?
    执行长怒气冲冲说:你是主管,你要去想办法让他们接受,不是来质疑我的想法,要是不能接受,你自己的薪水拿去贴给他们吧。
    执行长似乎心意已决,面对一个全新又充满不确定性的产品,要让业务到市场上大力推广,已有难度。再考量到产品推出后,业务可能得耗费许多心思在客服沟通上,毕竟产品还不稳定,公司内部测试常常出问题,到客户手上肯定麻烦事会处理不完,业务首当其衝。
    客户对于产品的不信任、不满意,全都会回到业务身上,而公司看起来短期没有足够资金建立客服单位,再加上研发人员与产品经理,经过数次的开会之后,没有人要担任客服窗口,最后客服工作又轮到业务身上。业务好歹为产品销售的第一线,担当客服角色倒也毋庸置疑,只不过背后如有足够的奖金支持,或许承担较多的业务会比较甘愿。
    我们俩在办公室裡静默不语,两个没有交集的人,似乎对方说什么话,都会造成另一方的不悦。我看著笔记型电脑的萤幕,看著那些计算出来的奖金公式,心中充满疑惑,但考量到执行长的立场,我还是开口再次询问:如果不是产品营业收入的30%,执行长建议应该规划多少比例?
    执行长说:这我不懂也不熟,不过我认为应该要扣除掉全公司的薪资成本后,再来看看奖金分配比例。我瞪大眼睛看著执行长,不自觉地说出:扣掉公司薪资成本后,再来算奖金分配比例?这不就代表我们不给奖金吗?因为现在公司营收是负的,管销成本远高于收入啊!
    执行长:所以你还认为业务应该要拿奖金吗?
    听到执行长这么一回,我心情跌落到谷底。原来,执行长连奖金都不愿意给,这段讨论与争执,根本白费功夫。在过去招募业务时,还没有规划任何奖金制度,但先给了大家一个想像空间,公司说好会尽力去满足业务同仁期望。
    到职后的业务同仁,常问起奖金制度何时会公布,可是产品尚未上线,再加上公司其他投资的专案人力资源使用不当,造成营业利益非常不理想,几乎是做什么事情就赔什么钱,无法用任何基础去计算出像样的奖金制度。
    我沮丧的回执行长:难道一开始你的盘算就是如此吗?人找进来,但最后不给业务奖金吗?
    执行长挺不耐烦回我:公司不赚钱是事实,你有听过不赚钱的公司还给奖金吗?更何况是营业收入的30%,这是不可能的。
    我再次跟执行长强调:不是公司总营业收入的30%,而是他们卖掉该产品的营业收入才对。话要讲清楚,不然听起来好像业务单位要求很大。今天,我们开发产品之目的,是为了要避开一直接专案,又因每个专案执行成本不断膨胀,难以控制,靠著销售规格化、模组化的产品,成本能管控在一定范围内,且也不用因为客户需求修修改改导致人力资源不可控。这不是我们的初衷吗?
    执行长:是,但公司不赚钱是事实,要共体时艰。我回:所以执行长的意思是如果业务单位卖掉的产品,应该牺牲其奖金来去支持其他单位在专案上的成本失控,去填补公司营业利益不足之处吗?
    执行长:难不成你有更好的办法?我看的是整间公司,你只看业务单位。我有必要让公司可以活下去,但你只需要顾好这些人可不可以发挥正常的工作效益,这两者无法混为一谈,你要是不能接受,那就离开业务主管一职,反正谁来接手都一样。
    听到这,心裡已经凉了一大半。从他的角度不无道理,但最差状况就是业务也不愿意继续卖,选择离开公司,而公司也失去能够负责销售的人员,产品没有人能够推动。
    我分析现况给执行长听:没有奖金或是奖金过低,业务势必会动摇,甚至选择离职。如果执行长认为人要离开就让他离开,问题又会回到重新招募上,而再次招募业务人员,奖金制度一样会被问到,无法提出像样的奖金制度,招募业务的难度肯定不低,这会变成环环相扣的负面循环,怎么做都不会对我们比较好。
    执行长语带保留的说:你确定吗?经营公司不是只有一套做法,带团队的制度也不是那么死板。既然之前可以用缓兵之计,先跟他们谈好过一阵子看状况再给奖金制度,难道新招募的业务不能故技重施吗?问题只在于你愿不愿意接受公司不赚钱的现况,只有先靠这招度过?
    听了执行长的说词之后,我默默的回到位置上。看著萤幕上的奖金制度规划表,眼眶泛红又挫折到不行,不知道我到底身在什么处境,更不清楚为何执行长能将这些不甚合理的话,说得如此轻松。业务同仁们知道我开了个会议是为了奖金制度,看到我回到位置上,纷纷前来询问是否有好消息。可我却一句话也说不出来,只能苦笑著跟他们说还要再讨论。
    最后一次,我向执行长询问奖金一事,执行长回我:你要是那么坚持,奖金从你薪水扣给他们,要是你如此在乎他们,那你就自己承担这些责任。你不是很能跟公司共体时艰吗?你不是很能说这些吗?那就做给我看吧。
    那次会议之后,我想在这间公司的未来已到尽头。虽然我无法为业务团队争取奖金,但对于业务团队辛苦在外开发客户一事,身为主管的我还是能尽点心力。于是,我用算人头的方式,计入每一个开发过后有效的客户名单,各自私下给了他们在这公司拿到的第一笔奖金。
    此事之后,我与执行长在几次会议之下彼此冲突不断,间接的以个人职涯发展为由被公司离职了。业务单位则由执行长接手,由他亲自说服业务奖金一事搁置的理由。
    最后,公司产品没能正常上线,业务虽已接续拿下客户订单,却没有拿到任何一笔奖金。几个月后,公司结束营业,在不堪营收与支出无法平衡的状态下,依旧走上结束营业一途。那段时间的争吵,再回首一看,似乎显得多余,可又令人玩味,也许那段争执的过程,一如公司走向这终途末路的前兆。
    公司要好,员工要先好;员工过不好,公司不会好。